ステークホルダー
ステークホルダーとは、プロジェクトやプロセスに本当の利害を持つ、あるいはその結果によって影響を受ける、あらゆる個人、グループ、組織である。
ステークホルダーという言葉は戦略的経営に由来し、プロジェクトに影響を与えうる、あるいはプロジェクトから影響を受けるすべての人々を指す。社内のステークホルダーには従業員、管理職、事業所委員会が含まれ、社外のステークホルダーには顧客やサプライヤーから規制当局、地域社会まで幅広く含まれる。所有者として金銭的な持分を保有するシェアホルダーとは異なり、ステークホルダーは単純に利害を持つ、つまり結果から影響を受けるか、それを形作る力を持っているという意味である。改善プロジェクトでは、これは現場のオペレーターから予算を承認する経営陣まで、あらゆる人を含む。
ステークホルダー分析は通常、人々を2つの軸に沿ってマッピングする。プロジェクトに対してどれだけの影響力を持つかと、その結果にどれだけの関心を持つかである。この影響力・関心マトリクスは、誰を密接に関与させるべきか、誰にはただ情報を伝えればよいかを、チームが判断するのに役立つ。そこから、各ステークホルダーグループがいつ最新情報を受け取るか、あるいは意思決定について意見を求められるかを示すコミュニケーション計画が作られる。このステップを省くと、重要な人々が巻き込まれるのが遅すぎることになり、それはほぼ必ず後々の遅延を招く。
ステークホルダーの関与は、プロセス変更の取り組みの成否を左右することが多い。早い段階で意見を求められた人々は新しい解決策を支持する傾向があるが、完成した計画をただ渡された人々は抵抗しがちである。それはアイデアが悪いからではなく、置き去りにされたと感じるからだ。RACIマトリクス(実行責任者、説明責任者、相談先、報告先)のようなツールは、実際に誰が決定し、誰が相談を受け、誰はただ知っていればよいのかを明確にするのに役立つ。
実践例
従業員15名の木工所が、段取り替え時間を平均25分から15分に短縮するために機械のスケジューリングを再編成しようとしている。何かを実行に移す前に、工場責任者は主要なステークホルダーを洗い出す。直接影響を受ける4人の機械オペレーター、資材の流れを調整する必要がある購買チーム、納期に厳しい2社の主要顧客、そしてシフト変更の可能性があるため事業所委員会である。新しいスケジュールが本稼働する前に、彼は3回の短い対話を通じて懸念や提案を集める。オペレーターが最初から計画づくりに関わったことで、切り替えはほとんど反発なしに進む。
Leanshiftの活用方法
継続的改善は、グラフ上の数字だけでなく、プロセスの中にいる人々がついてきて初めて機能する。ステークホルダーを早い段階から巻き込むことは、Kaizenのアイデアを現場で実際に機能するものへと変える、現場の実体験を集める方法である。それによって改善は、上から下される指示ではなく、人々が共に作り上げた変化になる。それこそが、単に一つの成果を届けるのではなく、より多くの改善者を生み出す方法である。
よくある質問
ステークホルダーとシェアホルダーの違いは何か?
シェアホルダーは企業に対して金銭的な持分を保有する。ステークホルダーは、金銭的な所有権にかかわらず、プロジェクトに利害を持つ、あるいはその影響を受けるすべての人である。すべてのシェアホルダーはステークホルダーだが、すべてのステークホルダーがシェアホルダーであるわけではない。
ステークホルダー分析はどのように行うのか?
まずプロジェクトに利害を持つすべての人をリストアップし、それから影響力と関心度によってマトリクス上に配置する。それによって、誰を密接に関与させ、誰に定期的な最新情報を伝え、誰には時折の可視性だけでよいかがわかる。その結果はコミュニケーション計画に直接反映される。
改善プロジェクトはなぜステークホルダー絡みでこれほど頓挫しやすいのか?
通常は、変更の影響を受ける人々が知らされるのが遅すぎたり、まったく尋ねられなかったりするため、変更が始まる前から抵抗が生まれる。誰が決定し、誰がただ相談を受けるだけなのかという役割の不明確さも、摩擦を増やす。早い段階で誠実に人々を関与させることが、こうした対立の大半を未然に防ぐ。