利害關係人
利害關係人是指任何對某項專案或流程具有實質利害關係、或受其結果影響的個人、團體或組織。
「利害關係人」(stakeholder)一詞源自策略管理領域,涵蓋所有能夠影響一項專案、或受該專案影響的人。內部利害關係人包括員工、管理階層與員工代表會,外部利害關係人則從客戶、供應商,到主管機關與當地社區都包含在內。與持有財務所有權的股東(shareholder)不同,利害關係人單純是在這件事上「有切身利害」,無論是受結果影響,還是握有塑造結果的權力。在改善專案中,這涵蓋了從現場的操作人員,到核准預算的高階主管等所有相關人士。
利害關係人分析通常會依兩個面向來為相關人士定位:他們對專案的影響力,以及他們對結果的關注程度。這種權力-關注度矩陣,能幫助團隊判斷誰需要密切參與,誰只需要保持知情即可。在此基礎上,溝通計畫會明確列出各個利害關係人群體何時能收到最新進展,或何時被要求對決策提供意見。若省略這個步驟,重要人士的參與往往會來得太晚,幾乎必然導致後續的延誤。
利害關係人的參與程度,往往是流程變革成敗的關鍵。及早被徵詢意見的人,通常會支持新的解決方案;而被直接交付一份已完成計畫的人,則往往會加以抵制,原因不在於這個構想不好,而是因為他們感覺被排除在外。像RACI矩陣(負責、當責、諮詢、告知)這樣的工具,有助於釐清誰真正做決策、誰需要被諮詢,以及誰只需要被告知即可。
實用範例
一家擁有15名員工的木工廠,計畫重新安排機台排程,將平均換模時間從25分鐘縮短至15分鐘。在正式推行之前,廠長先盤點了主要的利害關係人:直接受影響的4名機台操作員、需要調整物料流的採購團隊、交期緊迫的2大主要客戶,以及因可能涉及班別調整而須顧及的員工代表會。透過三次簡短的對話,他在新排程上路前蒐集了各方的疑慮與建議。由於操作員從一開始就參與了計畫的形成,這次變更幾乎沒有遇到任何反彈。
Leanshift 如何提供協助
持續改善唯有在流程中的人願意共同參與時才能真正發揮作用,而不只是圖表上的數字改變而已。及早讓利害關係人參與,是蒐集實務經驗、將一個Kaizen構想轉化為在現場真正可行的做法的方式。這讓改善從一項由上而下下達的指令,轉變為人們親身參與打造出來的變革,而這正是培養出更多改善者、而不只是交付單一成果的方法。
常見問題
利害關係人與股東有什麼不同？
股東持有公司的財務所有權。利害關係人則是任何對某項專案有利害關係、或受其影響的人,無論是否擁有財務上的所有權。每位股東都是利害關係人,但並非每位利害關係人都是股東。
該如何進行利害關係人分析？
首先列出所有與該專案有利害關係的人,接着依影響力與關注程度將他們標示在矩陣上。這能告訴你誰需要密切參與、誰需要定期收到最新進展,誰又只需要偶爾了解狀況即可。分析結果會直接作為溝通計畫的依據。
為什麼改善專案經常因為利害關係人而停滯不前？
通常是因為受變革影響的人被告知得太晚,甚至根本沒有被徵詢意見,以至於變革還沒開始,抵制情緒就已累積。角色不明確(誰做決策、誰只是被諮詢)也會增添更多摩擦。及早且誠實地讓相關人士參與,能化解大部分這類衝突。