Елиминиране на загубите (Muda): 7-те вида и как да се борим с тях

Седемте вида Muda, първоначално идентифицирани в производствената система Toyota, са: свръхпроизводство, изчакване, транспорт, свръхобработка, наличности, движение и дефекти. Някои практици добавят осмо разхищение — неизползван човешки потенциал — за да признаят, че непоставянето на уменията и идеите на хората в служба на работата също е форма на разхищение. Взети заедно, тези категории осигуряват всеобхватна рамка за идентифициране на дейности без добавена стойност.

Всеки вид разхищение има един и същ ефект: увеличава разходите, удължава lead time и консумира капацитет, без да добавя стойност, за която клиентът би платил. Ключовото прозрение е, че повечето процеси съдържат много повече разхищения, отколкото работа с добавена стойност. Времевите проучвания последователно показват, че времето с добавена стойност представлява само 1–5% от общия lead time в производството и дори по-малко в сферата на услугите и административните процеси.

Да се научиш да виждаш разхищението изисква практика и дисциплина. Разхищението нерядко е невидимо, защото е нормализирано — приемаме изчакването, търсенето и преработките като част от начина, по който работата се върши. Структурираните обходи на разхищения, при които екипите систематично наблюдават всяка стъпка в процеса и категоризират това, което виждат, са един от най-ефективните начини за развиване на осъзнатост за разхищенията.

Свръхпроизводството означава производство на повече, отколкото клиентът се нуждае, по-рано, отколкото се нуждае от него, или по-бързо, отколкото следващият процес може да консумира. Taiichi Ohno нарече свръхпроизводството най-лошото разхищение, защото то директно причинява повечето от останалите: излишни наличности, допълнителен транспорт, повече движение и скрити дефекти. Всяка стратегия, толерираща свръхпроизводството, ще се бори да елиминира разхищенията другаде.

Разхищението от наличности включва суровини, незавършена работа и готова продукция над необходимото за покриване на текущото търсене. Наличностите замразяват пари, заемат пространство, изискват обработка и рискуват остаряване. По-важно е, че високите нива на наличности скриват проблеми: дефектите в качеството се открива по-късно, проблемите с оборудването се маскират от буферните запаси и проблемите с потока са невидими.

Контрамярката и за двете разхищения е pull системата. Произвеждайте само това, от което следващият процес се нуждае, когато се нуждае от него, в количеството, от което се нуждае. Kanban карти, системи за супермаркет и FIFO коридори са практически механизми за внедряване на pull. Преходът от push към pull е едно от най-трансформиращите промени, които може да направи производствена операция.

Разхищението от изчакване се появява, когато хора или машини са неактивни, защото чакат материали, информация, инструкции, одобрения или предишния процес да завърши. В повечето операции изчакването е най-голямата единична категория разхищение по отношение на времето. Нанасянето на работния поток на картата и идентифицирането на местата, където се образуват опашки, е първата стъпка за намаляване на времето за изчакване.

Разхищението от транспорт е ненужното движение на материали между стъпките на процеса. Всеки транспорт е разход без добавена стойност: отнема време, консумира енергия, рискува повреди и изисква инфраструктура. Преработването на оформлението на съоръженията за минимизиране на разстоянията, съвместното разполагане на свързани процеси и използването на съхранение в точката на употреба драстично намаляват разхищението от транспорт.

Разхищението от движение е ненужното движение на хора: ходене, посягане, навеждане, търсене и регулиране. Диаграмата "спагети", проследяваща пътя на оператор по време на смяна, нерядко разкрива километри ненужно ходене. Организацията на работното място по 5S, ергономичният дизайн на работните станции и поставянето на инструменти и материали на ръка са основните контрамерки.

Свръхобработката означава извършване на повече работа, отколкото клиентът изисква или е готов да плати. Примерите включват по-строги допуски от необходимото, излишни проверки, прекомерна документация и финиширане на повърхности, които никога няма да бъдат видени. Елиминирането на свръхобработката изисква разбиране точно какво ценни клиентът и оспорване на вътрешните стандарти, поставяни под въпрос досега.

Разхищението от дефекти включва скрап, преработки, връщания и гаранционни претенции — всеки резултат, неотговарящ на спецификациите от първия опит. Разходът за дефекти надхвърля далеч изразходвания материал и труд: той включва времето, изразходвано за откриване, диагностициране и коригиране на проблеми, плюс алтернативната цена на капацитета, консумиран от преработките вместо от добра продукция.

Превенцията е винаги по-евтина от откритието. Устройствата за защита от грешки (Poka-Yoke) правят физически невъзможно извършването на определени грешки. Статистическият контрол на процесите открива отдрейването, преди то да е произвело дефекти. Стандартизираната работа гарантира последователното следване на най-добрия известен метод. Взети заедно, тези подходи преместват стратегията за качество от хващане на дефекти към тяхното предотвратяване.

Обходът Muda (известен също като обход на разхищения или Gemba walk за разхищения) е структурирано упражнение за наблюдение, при което екип обхожда процес, наблюдава всяка стъпка и категоризира всичко, което вижда, като добавящо стойност, необходимо без добавена стойност или чисто разхищение. Обходът трябва да се извършва с контролен списък, подканващ наблюдателите да търсят всеки от седемте вида разхищение при всяка стъпка.

Документацията е от критично значение. За всяко наблюдавано разхищение записвайте вида, местоположението, приблизителния мащаб и потенциалната контрамярка. Снимайте или заснемайте на видео разхищението, където е възможно — визуалните доказателства са много по-убедителни от писмените описания. Приоритизирайте констатациите с проста матрица на въздействие-усилие: адресирайте първо елементите с висок ефект и ниско усилие.

Поддържането на елиминирането на разхищения изисква превръщането му в редовна практика, а не в еднократно събитие. Планирайте седмични или двуседмични обходи Muda, ротирайте обхванатите зони и проследявайте напредъка по елиминирането на видима дъска. Дигиталните инструменти за анализ на Muda могат да рационализират този процес, осигурявайки структурирани контролни списъци, автоматична категоризация, проследяване на тенденциите и видимост за целия екип на напредъка по подобренията.