5-Why-Analyse
Die 5-Why-Analyse fragt fünfmal 'Warum?', um von Symptomen zu Grundursachen vorzudringen. Einfach, schnell und erstaunlich effektiv.
Die 5-Why-Methode wurde von Sakichi Toyoda entwickelt. Das Prinzip: Frage bei jedem Problem fünfmal 'Warum?', bis du die Grundursache (Root Cause) erreichst. Die Zahl 5 ist ein Richtwert -- manchmal reichen 3, manchmal braucht man 7.
Warum 5 und nicht 1? Weil die erste Antwort fast immer ein Symptom ist, nicht die Ursache. Erst durch mehrfaches Nachfragen kommt man zur systemischen Ursache, die dauerhaft behoben werden kann.
Typischer Fehler: Zu früh aufhören. 'Die Maschine ist kaputt' ist keine Grundursache. 'Warum ist sie kaputt?' führt weiter -- vielleicht zu fehlender Wartung, fehlendem Standard oder unklarer Zuständigkeit.
Eine häufige Falle: Die Kette der Warum-Fragen kann sich in mehrere Richtungen verzweigen. In diesem Fall ist dem Ast mit der stärksten Evidenz zu folgen. Noch besser: 5-Why mit Datenanalyse kombinieren, um jeden Schritt zu verifizieren, statt sich auf Annahmen zu verlassen.
Praxisbeispiel
Problem: Lieferung zu spät. Warum? Produktion nicht fertig. Warum? Material fehlte. Warum? Bestellung zu spät ausgelöst. Warum? Kein automatischer Bestellpunkt. Warum? Nie definiert. Grundursache: Fehlender Standard für Nachbestellung. Maßnahme: Kanban-System einführen.
So hilft Leanshift
Die Coaching-Reflexionen in Leanshift strukturieren die 5-Why-Analyse: Was ist das Hindernis? Warum besteht es? Die dokumentierten Antworten bilden den Weg von Symptom zu Grundursache.
Häufige Fragen
Reichen immer genau 5 Warums?
Nein. 5 ist ein Richtwert. Manchmal reichen 3, manchmal braucht man 7. Aufhören, wenn die Grundursache gefunden ist -- erkennbar daran, dass eine Maßnahme möglich ist.
Was wenn es mehrere Ursachen gibt?
Dann verzweigt die Analyse. Bei jedem Warum können mehrere Antworten möglich sein. Jede Verzweigung verfolgen und die wahrscheinlichste priorisieren.
Wie verhindere ich Schuldzuweisungen?
Regel: Nie mit 'Wer?' fragen, immer mit 'Warum?'. Fokus auf System und Prozess, nicht auf Personen. Fehler sind Prozessprobleme, keine Menschenprobleme.
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